Maggio 12, 2026
Nel 1986, Steve Jobs attraversava uno dei momenti più difficili della sua carriera. Era stato appena estromesso da Apple, l’azienda che aveva cofondato, dopo uno scontro con il consiglio di amministrazione. Fu in quel periodo di transizione, prima di tornare in Apple, che acquistò per diversi milioni di dollari la divisione grafica della Lucasfilm di George Lucas, la ribattezzò Pixar e si ritrovò a guidare un gruppo di ingegneri e artisti visionari che stavano reinventando l’animazione da zero.
Anni dopo, quando i film di Pixar stavano cambiando Hollywood, Jobs si trovò davanti a un problema che nessun foglio di calcolo sapeva risolvere: animatori, ingegneri informatici e sceneggiatori lavoravano fianco a fianco ma non si parlavano davvero. Tre culture professionali con linguaggi diversi, ritmi diversi, abitudini diverse. I film che Pixar voleva fare nascevano proprio dall’incrocio di queste culture; eppure, quell’incrocio continuava a non avvenire.
Jobs avrebbe potuto scrivere una policy. Avrebbe potuto organizzare workshop sulla collaborazione, definire processi, nominare un responsabile. Fece una cosa sola: progettò un edificio.
Il nuovo headquarter di Pixar a Emeryville, oggi noto come Steve Jobs Building, fu costruito attorno a un’idea apparentemente semplice: rendere impossibile non incontrarsi. Bagni, mensa, sale riunioni, reception furono concentrati in un unico atrio centrale. Chiunque dovesse spostarsi da un ufficio all’altro passava necessariamente da quel punto. Incontrava qualcuno. Scambiava due parole. A volte nasceva qualcosa di più.
“Se un edificio non incoraggia la collaborazione, perderete molta innovazione e quella magia che nasce dalla casualità. Quindi abbiamo progettato questo edificio per far sì che le persone uscissero dai loro uffici e si incontrassero nell’atrio centrale.”
— Steve Jobs
La collaborazione, aveva capito Jobs, non si può decretare. Si deve progettare.
Jan Gehl, architetto e urbanista danese, ha dedicato decenni a studiare come gli spazi fisici determinino la qualità delle relazioni umane. Le sue ricerche portano a una conclusione che sembra ovvia solo dopo averla letta: le piazze che funzionano non sono necessariamente le più grandi o le più belle. Sono quelle in cui le persone si trovano a condividere uno spazio mentre fanno altro: mentre camminano, mentre si siedono, mentre aspettano.
Lo spazio non è mai neutro, anche quando sembra esserlo. Ogni scelta di progetto, dove metti una panchina, come orienti un ingresso, dove posizioni una fontana, è in realtà una scelta su chi incontrerà chi, con quale frequenza e in quale stato d’animo. È una scelta che avviene prima ancora che qualcuno entri in quell’ambiente.
Don Norman, uno dei padri del design cognitivo, chiama questo meccanismo affordance. Ogni oggetto, ogni ambiente, ogni interfaccia comunica implicitamente quali comportamenti abilita e quali scoraggia, senza bisogno di istruzioni. Una porta con la maniglia dice tira. Una porta con la barra orizzontale dice spingi. Il messaggio arriva prima del pensiero consapevole.
Le piattaforme digitali funzionano esattamente allo stesso modo, con una differenza rilevante: le affordance digitali sono invisibili. E proprio per questo sono più difficili da riconoscere e più potenti.
Ogni spazio digitale in cui le aziende si muovono ha un design. Cataloghi, portali di procurement, fiere virtuali: ciascuno comunica implicitamente cosa ci si aspetta da chi lo usa, quali comportamenti sono incoraggiati, quali semplicemente non sono previsti.
Il canale B2B tradizionale è stato progettato per la transazione. Prezzi, specifiche tecniche, tempi di consegna: tutto ciò che serve per comprare, organizzato nel modo più efficiente possibile. È un design funzionale e per quello che si propone di fare funziona bene. Il problema è quello che rimane fuori: come lavora davvero un’azienda, cosa la muove, come si comporta quando le cose si complicano. Non è una dimenticanza; è una scelta di design. Una scelta che ha reso strutturalmente invisibile tutto ciò che nella relazione conta di più.
Jobs non voleva che i dipendenti di Pixar apparissero collaborativi. Voleva che lo fossero, e sapeva che c’è una differenza enorme tra le due cose. La prima si ottiene con incentivi e comunicazione interna. La seconda richiede qualcosa di più sottile: un ambiente che renda la collaborazione la cosa più naturale da fare, quasi inevitabile, invece di qualcosa che richiede uno sforzo consapevole aggiuntivo.
Nel B2B questo problema esiste ed è diffuso. Le aziende che vogliono costruire relazioni solide con fornitori e partner spesso si trovano a operare in spazi digitali che non sono stati pensati per questo. Quello che manca, il più delle volte, non è la volontà. È lo spazio giusto.
Uno spazio digitale che permette alle aziende di raccontare come lavorano davvero, le scelte che fanno, i valori che le guidano, il modo in cui si comportano quando le cose non vanno come previsto, sta facendo qualcosa di simile a quello che faceva l’atrio di Pixar: creare le condizioni perché un incontro possa diventare qualcosa di più.
I migliori spazi, fisici o digitali, hanno una caratteristica in comune: quando ci sei dentro, non pensi a come sono fatti. Pensi alle persone che hai incontrato, alle conversazioni che hai avuto, a quello che è nato da quegli scambi.
È questo che aDoormore prova a costruire: non uno strumento per gestire le relazioni B2B, ma uno spazio pensato per farle nascere. Un ambiente in cui le aziende possono mostrarsi per quello che sono davvero, al di là del prodotto o del listino, e in cui chi cerca un partner ha finalmente qualcosa di più su cui basare la propria scelta.
Jobs aveva ragione: la collaborazione non si decreta. Si progetta. E uno spazio ben progettato, alla fine, tende a scomparire. Restano le relazioni che ha reso possibili.
A cura del Team Marketing
